O uzdalnianiu firm, zaufanej trzeciej stronie i wsparciu mentalnym pracowników – rozmowa z Rafałem Ferberem
Wraz z pandemią zmieniło się podejście wielu firm do pracy zdalnej. Większość organizacji z powodzeniem funkcjonuje w trybie remote i nawet myśląc o powrocie do normalności nie zakłada stacjonarnej pracy. Są jednak takie firmy, którym trudniej było przestawić się na nową rzeczywistość. Z pomocą przychodzą wtedy osoby, które temat pracy zdalnej znają niemal od podszewki i są w stanie pomóc “uzdalniać” firmę.
Czytaj także:
Współczesne wyzwanie: jak dbać o zdrowie psychiczne pracowników?
Zapraszamy do przeczytania rozmowy z Rafałem Ferberem, w której poruszyliśmy dwa bardzo istotne aktualnie tematy tzn. jak poukładać działania, by firma bezproblemowo mogła przejść w tryb zdalny, a także jak efektywnie wprowadzić rozwiązania wspierające zdrowie psychiczne pracowników.
Rafał Ferber o sobie:
Praktyk pracy zdalnej. Doradca i konsultant biznesowy.
W 2006 roku rozpoczął pracę jako New Business Manager we wrocławskim Softwarehouse, dostarczającym swoje produkty korporacjom zlokalizowanym w Warszawie (#ZdalnyPracownik w Contium S.A. – 2006-2009 w Unity Group)
Następnie od 2009 roku rozpoczął karierę jako manager rozproszonych zespołów zdalnych. W szczytowym momencie tej aktywności zarządzał zespołem kilkudziesięciu handlowców w całym kraju. To wówczas zderzył się z wieloma wyzwaniami pracy zdalnej (#ZdalnyManager w branży finansowej – 2011-2014 Noble Bank jako dyrektor oddziału oraz 2014-2015 jako Sales Manager).
W latach 2017-2021 prowadził własną agencję social media – Runaways Social Media & More, która od samego początku pracowała w Trybie Hybrydowym (#ZdalnyWłaścicielBiznesu – Założyciel i Prezes agencji Runaways)
Obecnie zajmuje się zarządzaniem sprzedażą w agencji Tigers oraz prowadzeniem własnych projektów doradczych z zakresu pracy zdalnej, sprzedaży i marketingu.
Zgadza się z powiedzeniem, że kultura zjada strategię na śniadanie. Opowiada o tym w trakcie swoich szkoleń i webinarów. Uczulam w nich na delikatne, ale kluczowe we współczesnym prowadzeniu biznesu aspekty kultury pracy, kultury zarządzania i zaufania do współpracowników oraz oczywiście doboru odpowiednich narzędzi. W 2018 roku wystąpił na TEDX.
Jest zdeklarowanym pasjonatem produktywności (GTD, Biohacking, Mindfulness) oraz stabilnego rozwoju (365 x 1%).
Masz bardzo duże doświadczenie w zarządzaniu zdalnymi zespołami. Jak taką formę pracy postrzegasz z własnego doświadczenia?
Rafał Ferber: Zacząłem swoją pierwszą zdalną pracę jeszcze na studiach – zakładaliśmy w 2005 roku serwis internetowy – koordynowałem wtedy zespół ludzi z całego kraju – działaliśmy w oparciu o maile, telefony i gadu gadu. 😉 Pierwszą pracę za pieniądze podjąłem w 2006 roku. Byłem jednoosobowym działem handlowym w Warszawie. A centrala firmy była we Wrocławiu. Mój ówczesny szef dał mi 3 narzędzia. Mail, telefon i swoje zaufanie. I to trzecie było najważniejsze. Bez zaufania nie da się zarządzać zdalnie. Sam pamiętam, jak około 2012 roku byłem takim „zdalnym managerem średniego szczebla” i moi przełożeni chcieli dokładnie wiedzieć gdzie, kiedy i jak długo się z kimś widziałem. Zamiast skupiać się na samej pracy, bardzo dużo czasu zajmowało raportowanie czasu pracy. Co ważne, praca zdalna wymaga odpowiedniego procesu rekrutacji – najlepiej też aby odbywał się online. Jeśli nie mogę zaufać komuś, kogo nie widzę na co dzień, że pracuje – to lepiej takiej osoby nie zatrudniać w ogóle.
Osobiście widzę dużo zalet takiej pracy, a przede wszystkim możliwość podzielenia sobie dnia wedle swojego chronotypu czy rytmu dnia. Kiedyś chodziliśmy do pracy na 8 godzin. Teraz można pójść na 2x4h lub na 4h a potem 2h i 2h (o ile oczywiście organizacja na to pozwala). Pracując zdalnie można dużo podróżować i efektywnie wykorzystywać swój czas. Podczas wyjazdu wielkanocnego właśnie w ten sposób pracowałem – moja partnerka prowadziła auto, a ja z tylnego siedzenia prowadziłem videokonferencję. Dziś mamy takie możliwości, że możemy pracować z dowolnego miejsca na świecie, ważne byśmy mieli dostęp do prądu i internetu. To wielki plus, ale też i wielki minus, jeśli nie umiemy się od tej pracy odciąć.
Jakie działania i narzędzia w kontekście zdalnej pracy należy jako pierwsze wprowadzić, by taka forma pracy miała rację bytu?
R.F.: Analiza sytuacji zastanej oraz analiza kultury organizacyjnej firmy. Rok temu mój wall na LinkedIn był „zaspamowany” pytaniami w stylu: „jaki soft do pracy zdalnej” – od asany, poprzez planner, teamsy, Monday.com, zoom etc… Ludzie skupili się na narzędziach, a zapomnieli o tym, że to kultura firmowa determinuje czy praca zdalna przyjmie się łatwo, czy raczej jej wdrożenie będzie drogą przez mękę. Często na szkoleniach przytaczam przykład firm, w których „praca zdalna = konieczność bycia przed komputerem z włączoną kamerką przez 8 godzin”- tak aby szef widział, że pracujemy. Jeśli nie ufamy swoim pracownikom, nie dajemy im odpowiedzialności i sprawczości to praca zdalna nie zadziała.
Pomagasz firmom jako zewnętrzny “Head of Remote”. Czy można powiedzieć, że konsultacje z taką osobą to obecnie nowy trend w organizacjach?
R.F.: Nie wiem czy jest to trend. Z pewnością chciałbym, aby nim był. Firmy często potrzebują takiego wsparcia z zewnątrz, gdyż nie zawsze wiadomo, kto w organizacji ma odpowiadać za proces „uzdalnienia” organizacji. Najczęściej oczekiwania są wobec działu IT – ale oni znają się na narzędziach, a niekoniecznie na „miękkich” aspektach biznesu, a HR niestety często nie jest pełnoprawnym partnerem w biznesie (a szkoda, bo większość biznesów jest oparta właśnie na ludziach). Zarządy nie wiedzą jak „ugryźć” ten temat. Oczywiście przez rok trwania pandemii wiele się już zmieniło na plus, ale jest to ciągły proces.
Z czego wynika problem, że firmy same nie potrafią sobie poradzić z wdrożeniem zdalnego systemu pracy?
R.F.: Rozwijając moją poprzednią wypowiedź- firmy nie zawsze mają wiedzę wewnątrz organizacji – do tej pory „praca zdalna” była raczej benefitem pracowniczym. I nie wiedzą od czego zacząć. Często zaczynają metodą prób i błędów. Czasem się udaje a czasem jednak firmy decydują się na wsparcie zewnętrznego konsultanta.
Jakie największe błędy popełniają firmy przechodząc na tryb zdalny?
R.F.: Firmy koncentrują się na narzędziach, a nie na ludziach, którzy będą z tych narzędzi korzystali. Często patrzą na to, że „praca zdalna” to chwilowa anomalia. Nie uwzględniają całej strategii przejścia na zdalny model organizacyjny. Praca zdalna ma duże implikacje w komunikacji wewnątrzfirmowej. Do tej pory wiele informacji było przekazywanych synchronicznie – w trakcie spotkań, czy na korytarzu. Wiele interakcji odbywało się „przypadkiem”, a tą komunikację trzeba przenieść na asynchroniczny model, który obejmuje wszystkich pracowników. W przypadku tzw. „pracy hybrydowej” – jest tak, że np. pół firmy jednego tygodnia jest w biurze, a druga część zespołu pojawia się w biurze kolejnym. To powoduje, że te zespoły nie mają równego dostępu do informacji.
Jaka jest najważniejsza rada jaką byś udzielił firmie, która chce w całości pracować zdalnie?
R.F.: Poradziłbym aby rozpisali swoje wszystkie procesy biznesowe i zaadaptowali je do warunków zdalnych. Po prostu trzeba wszystko zresetować i jeszcze raz zrobić onboarding dla siebie (organizacji).
Praca w czasie pandemii – co Twoim zdaniem najbardziej się zmieniło?
R.F.: Praca zdalna przeszła z sekcji „benefit pracowniczy” do „kluczowa kompetencja” – firmy zostały zmuszone tak pracować i nawet jeśli zostanie wynaleziona magiczna szczepionka, która „skasuje” COVID19 – nie będzie już powrotu do biur w pełnym wymiarze godzin. Zagości u nas praca „hybrydowa” – w różnym stopniu – część ludzi będzie chciała mieć tylko 1 dzień w domu, a część np. 4 albo w ogóle będzie pracowała full remote 😊
Mówisz o sobie, że jesteś zewnętrznym “Head of Remote”, ale też, że jesteś “Zaufaną trzecią stroną”. Czy możesz powiedzieć więcej co to oznacza?
R.F.: Dla jednego z Software houseów z Polski prowadzę taką usługę bycia zewnętrznym „Head Of Remote” i „Zaufaną trzecią stroną”. Head Of Remote – przeprowadziłem szkolenie, a po szkoleniu świadczę adhocowe wsparcie przy projekcie „uzdalniania organizacji”. Innej z kolei organizacji pomagałem wyliczyć aspekty finansowe przeniesienia się na pracę zdalną. Okazało się, że rezygnacja z biura wygeneruje oszczędności, które można wykorzystać na doposażenie stanowisk pracy w domach pracowników i nawet mikropodwyżki.
Bycie „Zaufaną trzecią stroną” to z kolei usługa, która polega na tym, że pracownicy firmy mogą zgłaszać się do mnie na wstępną rozmowę i potem ja kieruje taką osobę do odpowiedniego specjalisty – np. do psychologa lub psychiatry. Ja opłacam taką wizytę. Następnie ja rozliczam się z firmą – na fakturze jest zbiorcza ilość godzin, ale nie ma informacji na temat tego, czy przysłowiowy „Kowalski” był u psychiatry czy u seksuologa. Na tem moment jest to projekt pilotażowy, ale nie wykluczam jego skalowania.
Ta rola idealnie wpasowuje się w popularne ostatnio programy wsparcia mentalnego. Skoro jednak potrzebna jest zewnętrzna osoba, oznacza to, że wielu pracowników wstydzi się korzystać oficjalnie z programów wsparcia z obawy “co szef/ludzie powiedzą”? Z czego to wynika?
R.F.: W Polsce (i nie tylko) korzystanie ze wsparcia psychologa, psychiatry, seksuologa bywa stygmatyzowane przez społeczeństwo. Wiele jest akcji propagujących wiedzę o depresji. Zwłaszcza w trakcie pandemii ważne jest zapewnienie pracownikom wsparcia mentalnego. Długotrwały stres związany z ciągłymi informacjami o chorobie oraz izolacja wzmaga problemy mentalne (to oczywiście duże uproszczenie, ale na pewno ta sytuacja nie wpływa pozytywnie na nasze samopoczucie). Znam kilka firm, w których wdrożono programy wsparcia psychologicznego – taki „benefit” na psychologa – ale ludzie bez zachęty ze strony pracodawcy, bez pokazania korzyści i edukacji z tego, że to normalna rzecz, po prostu bali się korzystać. Właśnie ze względu na ryzyko stygmatyzacji.
W takim razie jak otwarcie mówić w organizacji o problemach związanych ze zdrowiem psychicznym? Jak zachęcać pracowników do korzystania z pomocy?
R.F.: Lead by example. To zawsze działa i działa najlepiej. Pokazywać, że każdy czasem mierzy się z problemami mentalnymi i, że nie ma w tym nic złego. Ja sam jakoś pod koniec 2019 roku powiedziałem mojemu zespołowi, że mierzę się z depresją. Mój komunikat był odpowiednio przygotowany i spotkał się z naprawdę ciepłym przyjęciem ze strony zespołu – za co do tej pory jestem mu wdzięczny. Moim zdaniem jeśli po prostu każdego dnia zaczniemy rozmawiać o problemach psychicznych tak jak rozmawiamy o bólach stawów czy np. bolesnej miesiączce – ten temat będzie mniej owiany tajemnicą i tabu.
