Turkusowe zarządzanie i idea holakracji – inspiracja na przykładzie MTA Digital

Wśród znanych kolorów w zarządzaniu organizacjami to turkus jest barwą, która wzbudza największą ciekawość. Turkusowe zarządzanie to model organizowania pracy zespołowej w oparciu o brak hierarchii i władzy. Cechą charakterystyczną w turkusowych organizacjach jest samoorganizacja i samozarządzanie, oparte na zaufaniu i partnerstwie pomiędzy współpracownikami. A jak w praktyce wygląda turkusowe zarządzanie i holakracja?

Czytaj także:

Wellbeing w turkusowej organizacji na przykładzie MTA – jak dbać o dobrostan pracowników

O holakracji i turkusowym zarządzaniu opowiedział nam Mateusz Mikołajczyk – Team Leader zespołu PPC, od 6 lat aktywnie współtworzący i rozbudowujący ideę “Pracy Inaczej” w MTA Digital.  Wierzący, że organizacja powinna wspierać w rozwoju i dążyć do dobrobytu, po równo dla wszystkich jej członków, a nie tylko dla “szefa”. Absolutny fan rozwiązań systemowych i równości zasad dla wszystkich. Swoją rolę w MTA definiuje jako pomaganie innym.

MTA Digital – Organizacja powstała wokół idei “działamy jak indywidualny przedsiębiorca, wśród innych przedsiębiorców, którzy się wspierają, uzupełniają i pomagają sobie, dążąc do zwiększania swoich umiejętności i kierując się dobrem całego ekosystemu. Dzielimy się przychodami i kosztami pomiędzy każdą osobą zaangażowaną w MTA”. Utrzymująca się z działań w obszarze digitalu (głównie kampanie reklamowe, pozycjonowanie, analityka internetowa). Nazywana potocznie “agencją reklamową”. W dużym skrócie – organizacja, w której wszyscy współpracują ze sobą ramię w ramię.

Skąd pomysł, by w MTA wprowadzić model turkusowego zarządzania?

Mateusz Mikołajczyk: Tu Cię zaskoczę. W MTA nigdy nie było “pomysłu wprowadzenia modelu turkusowego zarządzania”. MTA powstało w 2014 roku i od samego początku nie chcieliśmy, aby organizacja była oparta o klasyczną strukturę i zależność “pracodawca – pracownik”, gdzie śmietankę spija tylko zarząd i “szef”. Radek Kmita – będący ojcem całego tego zamieszania, nie chciał, aby ludzie, z którymi współpracuje pod jednym szyldem byli tylko trybikami w machinie, od których nic nie zależy. I tą ideą potrafił zarażać coraz więcej osób, w tym w lutym 2015 także i mnie. 

Chcieliśmy po prostu stworzyć sobie fajne miejsce pracy, do którego nie będziemy wstawać z myślą “k***a znowu poniedziałek”, gdzie będziemy mogli robić coś, co nas napędza pozytywnie, gdzie wykonujemy dobrą robotę i do tego jeszcze nam za to płacą.

To tak naprawdę po czasie – mniej więcej w 2017, natknęliśmy się na artykuły i książki o turkusowych organizacjach. I mieliśmy takie “ej, to w sumie nas opisuje – zgadzamy się z tymi zasadami”. Były to trochę takie wskazówki, jak działając do tej pory trochę po omacku/”na czuja”, poukładać to lepiej, czerpiąc już z doświadczeń innych.

Jakie zalety i wady holakracji zauważacie w MTA?

M.M.: Pozwól, że tylko dorzucę – nie mamy wprowadzonej Holakracji, w sposób “książkowy”. Zapoznaliśmy się z ideą Holakracji, i stwierdziliśmy, że są elementy, które nam odpowiadają i się u nas sprawdzą i chcielibyśmy wprowadzić je do MTA. Zawsze mówię, że działamy w oparciu o naszą interpretację i wariację Holakracji, i póki co to się sprawdza.

Zacznę od zalet – bo jakże by inaczej :). 

• samoregulacja systemu 
• rozproszona decyzyjność (nie wszystko na jednej głowie)
• większe zaufanie między ludźmi
• silniejsze relacje między ludźmi
• promowanie inicjatyw oddolnych
• możliwość zmiany swojego profilu (nie robisz w kółko tego samego – możesz się rozwijać i zmieniać to co robisz)
• duża swoboda w podejmowaniu decyzji

Uwielbiam to, że system sam się reguluje. W dużym skrócie – czujesz czegoś potrzebę – to weź sprawy w swoje ręce i “make it happen”/wprowadź to. Dzięki temu każdy uczy się odpowiedzialności i podejmowania decyzji (offtop: uważam, że nasz system społeczno-edukacyjny krzywdzi ludzi. Zwróć uwagę, że od narodzin, przez studia, a często jeszcze w miejscach pracy (sic!), ZAWSZE jest ktoś, kto mówi co i jak robić. Sprawdza i kontroluje czy jest to zrobione dobrze, często wg klucza. O ile oczywiście dla dzieci to jest dobre, o tyle uważam, że całościowo obdziera się, potem już dorosłych ludzi, z umiejętności podejmowania decyzji i brania za nie odpowiedzialności). 

Wady – hmmm. Może powiedziałbym, że utrudnienia. To na pewno nie jest system dla wszystkich. Jest to system, który wymusza zaufanie dwustronne: 

• Jeżeli jako zarządzający daną firmą/zespołem nie jesteś w stanie zaufać, że ludzie będą podejmować racjonalne decyzje, dążąc do dobra swojego i firmy (albo boisz się podjąć takie ryzyko) – możesz się przejechać na tym modelu. Jeżeli, co gorsza, masz zamiar (lub tendencję do) krzyczenia na ludzi, kiedy podejmą złą decyzję – to Holakracja absolutnie się nie sprawdzi.
• Jeżeli jako pracownik, nie możesz/boisz się podejmować decyzji, w obawie o “dostanie opieprzu” od przełożonego, to za nic taki system się nie sprawdzi.

Brzmi to jak pustosłowie, ale ten system jest oparty o wzajemne, SZCZERE zaufanie. I najważniejsi w nim są ludzie. Jeżeli nie ufasz ludziom – zapomnij o Holakracji. Pamiętamy o tym, że wszyscy jesteśmy ludźmi i uczymy się na błędach – niestety najczęściej na swoich. Zawsze powtarzam, że wręcz powinniśmy popełniać błędy, ale nigdy 2 razy te same.

Na pewno ten system też potrafi generować stres (związany moim zdaniem z tym, że nie jesteśmy nauczeni samemu przyjmować odpowiedzialności), że podejmiesz właśnie złą decyzję, coś zrobisz źle. Jeżeli oczekujesz, że przyjdziesz do pracy, dostaniesz tylko listę i wytyczne dokładnie co masz robić – to także się nie sprawdzi. Moim zdaniem Holakracja (przynajmniej w naszym wydaniu), wymaga samodzielności, umiejętności planowania i priorytetyzowania sobie zadań. 

Jest to trochę tak, jak z działalnością gospodarczą. Niektórzy mówią, że jak masz działalność, to wszystko jest na Twojej głowie i “cały czas jesteś w pracy”. Ja się z tym nie zgadzam – to trzeba też umieć sobie poukładać i przekonać samego siebie, że to działalność (czy też Holakracja) ma Tobie służyć, a nie ty jej.

Brak hierarchii i brak szefa – czy Twoim zdaniem każda osoba jest w stanie odnaleźć się w strukturze samozarządzania?

M.M.: Nie. Na pewno nie każda, ale do tego pozwól, że wrócę. 

Z samym stwierdzeniem “brak hierarchii i brak szefa” nie jestem w stanie się zgodzić. To zawsze tak utopijnie brzmi “brak szefa”. I rzeczywiście potem spotykam się z reakcjami “jasne – czyli nie ma szefów? I wszyscy mają wszystko w d***ie?” i przez to nie dowierzają, że taki system jest możliwy.

Ja bym bardziej powiedział, że rzeczywistość jest zupełnie odwrotna. Tutaj każdy jest szefem. Też brzmi utopijnie, ale już tłumaczę. W momencie, kiedy masz współzależność tego, jakie wyniki osiąga organizacja, ufacie sobie i szczerze chcecie dla siebie i organizacji jak najlepiej, to każdemu zależy, żeby wszystko dobrze działało. Każdy przy tym ma inne umiejętności, perspektywy, doświadczenia i jest lepszy w niektórych aspektach od innych. Dlatego to ta osoba, mająca największą wiedzę, powinna być w danym obszarze szefem. To jest bardziej merytokracja.

Na wstępie powiedziałem, że jestem Team Leaderem. I to prawda, ale nie oznacza, że jestem “wyżej” od innych, że mam zawsze rację. To tylko oznacza, że moim zadaniem jest patrzenie na “big picture” zespołu i rozwiązywanie problemów, na poziomie całego zespołu, ułatwianie pracy innym i łączenie kropek – kto, komu i jak może pomóc. Tylko tyle. Moim technicznym backgroundem jest Facebook Ads. I tutaj jestem w stanie wdać się w techniczną dyskusję. Mam jednak podstawowe pojęcie na temat Google Ads, i jeżeli specjalista Google Ads mi mówi, że powinniśmy w projekcie X zrobić, tak jak on mówi, to jak najbardziej ufam jego doświadczeniu, i przyjmuję, że ma rację (jeżeli jest w stanie to oczywiście także poprzeć argumentami i przekonać mnie jako laika w tym obszarze).

Co do hierarchii – jako ludzie jesteśmy istotami społecznymi. Tak ewoluowaliśmy i to dało nam przewagę nad innymi gatunkami, więc hierarchie tworzą się naturalnie. Również w miejscach pracy. Z tą różnicą, że hierarchie w naszym przypadku nie są odgórnie nadawane, a budowane oddolnie. Chodzi o to, że jeżeli masz jakąś wiedzę, potrafisz działać w danym obszarze, to możesz stać się w jakimś stopniu dla kogoś autorytetem (zatem już występuje hierarchiczność). Nie narzucamy jednak, kto kim ma być. Ludzie do nas dołączając dołączają ze względu na mindset i umiejętności jakie mają, a to, w jakim miejscu hierarchii się znajdą – zależy w dużej mierze od nich.

Wracając do pytania – to nie jest system dla każdego. Wymaga na pewno od każdego samozaparcia, stawiania sobie samemu celów. Tutaj pomagamy sobie, ale nikt nie prowadzi nikogo za rękę (jeżeli tego oczekujesz – możesz się zawieść), wskazując, co ma dokładnie robić. Podam Ci przykład: jakiś czas temu, dołączyli do nas Piotr i Kuba – jeden zupełnie zielony, drugi przeszedł z innej agencji, w której absolutnie wszystkie (nawet najdrobniejsze) decyzje były podejmowane przez szefa. Ja byłem chłopaków opiekunem (opiekun wdraża osoby w system – ma za zadanie pokazać im jak działamy). Jak przychodzili do mnie, to początkowo mieli przyzwyczajenie o wszystko pytać i oczekiwać akceptacji (nie mówię, że to źle :)). Więc przychodzili, opowiadali, co się dzieje, jakie mają zadania i co muszą zrobić i czekali na moją zgodę. Tylko, że – dlaczego ja, nie mając nawet 50% tylu informacji na temat danej sytuacji, z którą do mnie przychodzili, mam podejmować tutaj decyzję? Odpowiadałem im, że “nie wiem, podejmij decyzję, z tego co mówisz, wychodzi, że wiesz więcej ode mnie na ten temat.” Początkowo mnie za to nie lubili (pozdrawiam Was Panowie 😉 ). Jak na serio mieli problem, najpierw pytałem ich, co oni by zrobili i jeżeli to się pokrywało z tym co ja bym zrobił, to mówiłem “to idź i tak zrób”, a jeżeli nie – dawałem im znać co ja bym zrobił, zaznaczając przy tym, że decyzja i tak należy od nich. Teraz, to ja spokojnie mogę się od nich uczyć – obydwoje od A do Z ogarniają i rozwijają projekty dla klientów na 5-20 rynków na świecie, z budżetami, którymi ja nigdy nie zarządzałem. 

W “standardowych” firmach każdy z pracowników ma swoje stanowisko i swoje zadania, a jak to wygląda u Was? Czy każdy z członków zespołu może wykonywać każde zadanie, czy mimo wszystko każdy ma swoją rolę w zespole?

M.M.: W dużym skrócie – każdy ma swoje zadania. Oczywiście, że tak. Nasza struktura jest inna, ale nie oznacza to, że panuje tu anarchia. Te zadania nie są jednak oparte o nadane stanowiska, a o umiejętności, jakie każdy z nas ma.

Nie mamy stanowisk i “obowiązków stanowiska”. Tutaj sytuacja jest nieco odwrócona. Mamy ROLE, które pokrywają niezbędne elementy do funkcjonowania organizacji. Są jednak różnice pomiędzy obowiązkami stanowiska a naszymi rolami.

Jak poszukasz dowolnego “opis stanowiska pracy” w Google, możesz zauważyć, że każde stanowisko ma zakres obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień. Czyli wykaz tego co osoba na danym stanowisku robi i co jej wolno. W przypadku naszych RÓL ogólna zasada jest taka: “jako opiekun ROLI jesteś jej szefem i to ty decydujesz, jak dana rola jest kształtowana. Postępuj tak, aby maksymalizować użyteczność tej roli dla organizacji. Masz wolną rękę w zakresie, w którym funkcjonowanie tej roli nie wpływa na inną rolę”. W momencie, kiedy działanie danej roli zahacza o inny obszar, to opiekunowie danych ról muszą się porozumieć, jak konkretną sytuację rozwiązać.

Wychodzimy z założenia, że współpracujemy z ludźmi dorosłymi, potrafiącymi podejmować decyzje, nakierowane na dobro ich samych i organizacji. Więc jeżeli cel jest spójny i wspólny (czyli dobro organizacji i jej członków), to każdy gra do tej samej bramki i nie ma tutaj “gierek” czy podkopywania. 

Teoretycznie każdy ma możliwość robienia wszystkiego, w praktyce jednak – każdy z nas ma inne umiejętności, inne podejście do rozwiązywania problemów, itp. Staramy się zwracać uwagę na to kto ma jakie mocne strony i je wykorzystywać. Roli np. LAW (opieka nad procesem prawnym i komunikacja z kancelarią), nie będzie pełnił ktoś, kto nie ma cierpliwości do zawiłości prawnego języka. Rolę PARTNERS (opieka nad relacjami partnerskimi z innymi organizacjami), nie będzie pełnił ktoś, kto w takim standardowym ujęciu powiedzielibyśmy, że jest introwertykiem.

Może takie zestawienie będzie tutaj pomocne:

Stanowisko	Rola w MTA
nadawane odgórnie	przyjmowana oddolnie
w momencie likwidacji stanowiska może dojść do zwolnienia	w momencie likwidacji roli, jej dotychczasowy opiekun ma dodatkowy czas, który może spożytkować inaczej – nie jest zwalniany
ma wymieniony zakres obowiązków	brak obowiązków – raczej określony cel istnienia roli
różnie bywa z autonomią stanowiska	pełna decyzyjność zarządzania rolą

Kampanie reklamowe to mimo wszystko określony budżet Klienta, który chcemy, by został efektywnie wydany. Czy w Waszym modelu jest miejsce na kontrolę pracy?

M.M.: Musimy kontrolować, jakie są wyniki i wydatki na kampaniach – absolutnie. Bez tego nie bylibyśmy w stanie się rozwijać. Klienci po prostu by nam nie ufali, gdybyśmy nie kontrolowali naszych działań i “wydawali, ile chcemy”.

Zależy też co masz na myśli mówiąc “kontrola pracy”?

Chcemy i musimy kontrolować wyniki naszych działań i działać w taki sposób, aby te wyniki były coraz lepsze, ale nie chcemy siebie kontrolować, jako “sprawdzania, czy ktoś dobrze pracuje”. Jako Team Leader definiuję swoją rolę, jako pomaganie członkom zespołu – to ja jestem tutaj dla nich, a nie oni dla mnie. Nie wyobrażam sobie, że moja praca mogłaby być sprowadzona do “nadzorcy”, do kontrolowania czy “mój zespół dobrze pracuje”. 

Jeżeli wiem, że moi koledzy z zespołu wykonują dobrą pracę, a oni wiedzą, że w razie problemów, ja jestem tutaj po to, abym im pomagać, to nie ma konieczności kontroli w stylu “nadzoru”.

Wydaje mi się, że sporo firm (nieraz rozmawiałem o tym ze znajomymi), ma problem z zaufaniem pomiędzy członkami organizacji, i mówią “no u nas nie jest możliwe wprowadzenie turkusu, bo moi pracownicy by się obijali gdybym ich nie kontrolował” – jeżeli rozmawiam z szefem czy managerem.

Tylko z drugiej strony – jeżeli nie ma przejrzystej i szczerej komunikacji, a efekty wspólnego wysiłku nie są dystrybuowane pomiędzy osoby zaangażowane, to jaką motywację mają mieć “pracownicy” do większego zaangażowania niż jest to minimalnie wymagane?

Czy prowadzicie jakieś dodatkowe działania budujące kulturę organizacyjną? (mówiłeś o piątkowych warsztatach, 7h dzień pracy, może coś jeszcze?)

M.M.: Myślę, że wszystko, co robimy, buduje kulturę organizacyjną. My nie mamy celu jako takiego “zbudować kulturę organizacyjną”, ona po prostu jest. Jest wynikiem naszych wspólnych działań i oddolnych potrzeb, całej organizacji, jako kolektywu, a nie planu budowy kultury.

Pozwól, że odniosę się do wspomnianych spotkań, 7h dnia pracy, ale też do innych kwestii, które budują naszą tożsamość.

Piątkowe warsztaty – czyli szkolenia, które poruszają dowolne tematy – od marketingu, komunikacji, po dietę ketogeniczną, zarządzanie budżetem domowym czy wprowadzenie w kryptowaluty – są po prostu przestrzenią, na której każdy z członków organizacji może się podzielić swoją wiedzą (na dowolny temat) z innymi.

7h dzień pracy z kolei, nie został wprowadzony, jako wabik na nowe CV, a został wprowadzony dlatego, że wspólnie stwierdziliśmy, że chcemy mieć tą 1 dodatkową godzinę dziennie dla siebie. Pracujemy bardzo intensywnie przez te 7h, a jeżeli poszukasz w źródłach historycznych, to zdasz sobie sprawę, że obecne standardowe 8h, nie ma żadnych mistycznych podstaw, tylko “tak się przez lata przyjęło”. Zadaliśmy sobie więc pytanie co by było, gdybyśmy to 7h przyjmowali za standard. No i dla nas to jest standardem od kilku miesięcy.

Zasady – dołączając każdy otrzymuje dostęp do naszej “Konstytucji”, czyli zbioru zasad określających jak działamy. I co najważniejsze – są one równe dla każdego.

Współdzielenie przychodów i kosztów – to powoduje, że kondycja całej organizacji, wpływa także bezpośrednio na każdego z nas. Zatem mamy ponad 40 osób, które mają bezpośrednią motywację do tego, aby działać jak najbardziej efektywnie.

Szczera i otwarta komunikacja oparta o zaufanie – to jest moim zdaniem kluczowy element. Jeżeli wiesz, że możesz ufać osobie, z którą współpracujesz, zdecydowanie lepsze efekty można osiągnąć.

Wydaje mi się, że jeżeli mówimy o kulturze organizacyjnej, jako “czymś, co trzeba zbudować”, i podchodzi się do tego w taki podręcznikowy sposób, typu “wyznacz cele i buduj kulturę”, to zatraca się jakiś naturalizm w tym. Powoduje to taki efekt cringe’u i sztuczność, jak w czasach szkolnych nauczyciel starający się mówić językiem swoich podopiecznych.

Transparentność przychodów – jak nie bać się takiego podejścia? I jak budować zaufanie na linii pracodawca-pracownik?

M.M.: A czego tu się bać w sumie?

Pieniądze są nagrodą za dobrze wykonaną pracę. Nie powinny być (moim zdaniem) celem samym w sobie, ale środkiem do realizacji celów (chcesz podróżować, chcesz mieć poczucie bezpieczeństwa… – to wszystko kosztuje – rozumiemy). Jeżeli budujesz organizację, w której dzielisz się przychodami i kosztami jej działania, to nie działasz na podstawie uznaniowości wynagrodzenia, czy negocjacji. Trzeba przy tym wyrzucić z głowy myślenie, że to szef czy księgowość nam płaci, a wielkość wynagrodzenia jest zależna od naszych relacji z nim, a po prostu zrozumieć, że realia biznesowe są inne – płacą nam klienci, i to od ich zadowolenia jest zależne także i nasze wynagrodzenie. Wtedy zupełnie inaczej podchodzi się do finansów.

Oczywiście, przy transparentnych przychodach może się pojawić zazdrość. Jakoś tak jesteśmy zbudowani (czy może wychowani w PL), że zazdrościmy tym, którzy mają lepiej. Sztuka polega na tym, żeby przestawić nasze myślenie z zazdrości, na pewną analizę i zadać sobie pytanie: “dlaczego mój kolega zarabia więcej?”. Może potrafi bardziej efektywnie prowadzić projekt? Może dogadał lepszą stawkę z klientem? A może ma umiejętności, które ja muszę nabyć, aby też tyle zarabiać? Jeżeli tak do tego podejdziemy i damy jako organizacja otwartą przestrzeń na pójście w jego ślady, to nic nie stoi na przeszkodzie, aby “każdy tyle zarabiał”.

Budowanie zaufania (i to w dwie strony – nie tylko pracodawca->pracownik, ale też pracownik->pracodawca) jest trudne, ale oparte o super proste zasady, a właściwie jedną zasadę.

“Szczerze chciej pomóc drugiej osobie”.

I tyle. 

Jestem pewien, że jeżeli czujesz, że ktoś chce Ci szczerze pomóc, to on buduje w ten sposób u Ciebie zaufanie. W sytuacji zawodowej, chore moim zdaniem jest, jeżeli “szef” widzi w pracownikach niewdzięcznych darmozjadów i koszt, zamiast współpracowników. To może powodować, że nie chce im pomagać, a przy potknięciu będzie ich gnoił i opieprzał, zamiast skupić się na rozwiązaniu problemu. Z drugiej strony, jeżeli pracownik widzi w “szefie” tego, od którego zadowolenia zależy jego być, albo nie być, i nie rozumie “szefa”, jego problemów, ani tego jak działa firma, to zaczyna się tworzyć polityka i “gierki” w organizacji.

Czy możesz powiedzieć coś więcej na temat Waszego podziału zysków? Na stronie informujecie, że zarobki są oparte o wewnętrzny algorytm – co to oznacza?

M.M.: Przez lata działania zbudowaliśmy sobie system podziału zysków. I muszę przyznać, że obecnie jest on już dość skomplikowany, ale mimo wszystko oparty o proste zasady. I w uproszczeniu wygląda tak:

Jeżeli na FV za obsługę kampanii dostajemy 100%, to:

• 10% przeznaczane jest na fundusz ZABEZPIECZENIE (które finansuje inwestowanie w nowe osoby, jakieś nagłe wydatki, nagłe sytuacje)
• 10% przeznaczone jest na fundusz ROZWÓJ (są to środki odkładane na nowe zespołu, nowe produkty, itp.)
• pozostałe 80% trafia do rozliczenia osób, które brały udział w projekcie (jest to podział albo ustalony wewnątrz zespołu projektowego, albo podział czasowy)

Transparentność w kontekście Waszych Klientów – jak Klienci na to reagują? Czy dzięki takiej formie zwiększacie liczbę klientów?

M.M.: Już kilka lat temu powiedzieliśmy sobie, że my nie chcemy pracować dla klientów, a z nimi współpracować. Różnica wydaje się kosmetyczna, i pewnie też większość firm może tak powiedzieć, ale pytanie co się za tym kryje. My zdefiniowaliśmy to w taki sposób, że chcemy, aby klient traktował nas jako partnera. Współpracując, wchodzimy zatem w dwustronną relację biznesową – my znamy się na digitalu, a klient zna się na swoim produkcie / usłudze – razem współpracując, możemy coś wspólnie osiągnąć. W momencie kiedy czujemy, że ta relacja nie jest partnerska, zdarza się, że zrywamy umowę. Chcemy, aby nasza praca też dawała nam możliwość rozwoju, a nie była tylko opłacalnym z punktu widzenia finansowego “klepaniem zadań”.

Chcemy zatem być zespołem klienta, który po prostu siedzi w innym miejscu, ale w myśl zasad transparentności dzieli się z nim zarówno dobrymi, jak i złymi informacjami. W ten sposób mocno zdefiniowaliśmy z jakimi klientami nam się pracuje najlepiej. Wybierając, z kim chcemy pracować, mamy możliwość wyboru właśnie takich osób, które doceniają naszą transparentność i zaangażowanie.

Wzrost samej liczby klientów jest niewielki. Rośniemy po 50-60% rocznie, a baza klientów wzrasta może o 10%. Zmienia się natomiast liczba rynków, na których działamy, liczba usług, które świadczymy, czy budżety i platformy, które obsługujemy. Zdecydowanie nie chcemy iść na ilość.

Zdarzało się, że na rozmowach rekrutacyjnych (w których uczestniczę), pytałem o liczbę klientów, których dany specjalista ma pod sobą. Rekord, jaki usłyszałem to 150. Tylko, powiedz mi, proszę, jak jako specjalista, jesteś w stanie rzetelnie, w ciągu miesiąca, obsługiwać 150 klientów? Jeżeli weźmiemy pod uwagę, że etat ma bodajże 168h / mc, to na każdego z nich przeznaczasz nieco ponad 1h (nie licząc żadnej przerwy i zakładając 100% efektywność pracy tylko na kontach klientów). Jak przy takim czasie możesz realnie, aktywnie obsługiwać kampanię?

W MTA średnio przypada około 4-5 projektów na osobę.

Jak wygląda rekrutacja nowych pracowników? Wydaje się, że turkusowe zarządzanie nie jest dla każdego, nie każdy jest gotowy na taką otwartość. Jak reagują kandydaci? W jaki sposób ich dobieracie?

M.M.: Jesteśmy bardzo wybredni :).

Mamy swoje zasady, które pozwoliły nam na, myślę, dość precyzyjne wyfiltrowanie osób, które chcemy zaprosić do organizacji. Nigdy nie zapełniamy wakatów. Podchodząc do rekrutacji nigdy nie mówimy “dobra, to w podesłanych CV wybierzemy najlepszego specjalistę i on do nas dołączy”. Raczej jest to “ok, to z podesłanych CV, zobaczymy czy i ile osób nam pasuje, i z iloma chcielibyśmy współpracować”. 

Zawsze stawiamy sobie też za cel, nie tyle “ściągnięcie” osoby z danymi umiejętnościami, a osoby, która pasuje nastawieniem do naszego zespołu. Bardzo ważne jest zaufanie swojej intuicji, w ocenie czy ktoś się nadaje, czy nie. Pomocne jest przy tym zadanie sobie pytania “czy czuję, że z tą osobą będę chciał współpracować?”, “czy ma takie samo podejście do pracy?”.

Wychodzimy zawsze też z założenia, że rozmowy rekrutacyjne, to trochę jak randka, gdzie też zadajesz sobie pytanie “czy chcesz się dalej wiązać z tą osobą?” i “czy uważasz, że ta relacja ma przed sobą przyszłość?”. Brzmi może zbyt romantycznie, ale też nigdy nie słodzimy na rozmowie. Mówimy wprost, że pracujemy intensywnie, jakie są u nas zasady i także wprost mówimy, że to nie jest miejsce dla każdego. Kończąc rozmowę, podkreślamy, że to relacja dwustronna i my potrzebujemy czasu, żeby podjąć decyzję, ale, że kandydat także ma nam dać znać, czy chciałby z nami współpracować.

Inna kwestia – zawsze odpowiadamy. Niezależnie od naszej decyzji. Dzięki temu niejednokrotnie zdarzało się, że po naszej odmowie dostawaliśmy podziękowania za sam proces rekrutacji. Uważam, że w dzisiejszym świecie, zbyt często jako kandydat czekasz na odpowiedź, a rekruter, nawet nie zadaje sobie trudu, żeby napisać podziękowania i uzasadnić odmowę. My staramy się w 100% szczerze podchodzić w komunikacji także w kwestii odmowy. 

W jaki sposób dbacie o rozwój pracowników? Czy macie osobny budżet na działania szkoleniowe?

M.M.: Nie mamy pracowników – wszyscy są współpracownikami :).

Nie mamy przeznaczonego budżetu jako takiego. Nie jest powiedziane “w ciągu roku mamy np. 20 000 zł na szkolenia”. Raczej komunikujemy, że jeżeli jest potrzeba jakiegoś szkolenia, zakupu narzędzia, sprzętu, czy czegokolwiek, to prosimy o zgłaszanie tego, abyśmy mogli, w tym naszym systemie, określić z jakich funduszy zostanie to sfinansowane.

Przyznam, że momentami powoduje to, że czasem się o tym zapomina i ostrożnie podchodzimy do wydatków. Ale też rozmawiałem z Michałem (z BudgetBee), i w sumie stąd się urodziła nasza dzisiejsza rozmowa, że BudgetBee może nam pomóc właśnie w stworzeniu takich budżetów celowych dla zespołu. Nawet wirtualnie, nie na zasadzie “musimy wydać w tym miesiącu 20 000 zł na szkolenia i głosujcie na jakie szkolenia”, a bardziej przedstawieniu, że “te 20 000 zł mamy zabukowane na szkolenia. Jeżeli chcecie wziąć udział w jakichś szkoleniach w tym roku – to czerpiemy z tego budżetu”, bez każdorazowego procedowania takiego zgłoszenia chęci na szkolenie.

Wspomniałeś o naszej aplikacji – BudgetBee, która wspiera zarządzanie budżetem w oparciu partycypację. Czy uważasz, że takie narzędzie i podejście również mogłoby się sprawdzić w MTA?

M.M.: Zdecydowanie. U nas partycypacja jest 100%. 

To znaczy – w myśl zasad – dzielimy się przychodami i kosztami (partycypujemy w nich), ale widzę duże pole w lepszej wizualizacji tej partycypacji. 

To znaczy – dzięki aplikacji wydaje mi się, że łatwiej będzie zespołowi (jak osobnemu organizmowi), zarządzać swoimi wydatkami i głosować, na co chcą, aby pieniądze (w zasadzie ich pieniądze) zostały przeznaczone. Jeżeli padnie pomysł, że “chcemy Playstation  w biurze” i ma to ogólnie wpłynąć na lepszy well-being oraz taki pomysł zostanie zaakceptowany przez większość – super :).

Czy pandemia wpłynęła na Wasz model zarządzania? Czy musieliście inaczej do tego podejść?

M.M.: COVID był dla nas katalizatorem pewnych zmian, które i tak czaiły się za rogiem, takimi jak:

• 100% praca zdalna (biuro jest dla chętnych)
• zatrudnianie osób spoza Poznania
• 7h dzień pracy

Z tego co słyszałem, są firmy, które kompletnie nie były na coś takiego przygotowane, i praca zdalna, ma tu niewiele wspólnego z pracą. Słyszałem o historiach, gdzie:

• “szef dzwoni do mnie co 30 minut i pyta co robiłem przez ostatnie 30 minut – tak się nie da pracować” – brak zaufania i ciągłe poczucie inwigilacji – na pewno nie wpływają dobrze na samo wykonywanie pracy
• “wstaję rano, zaloguję się, poruszam myszką, może w ciągu dnia popracuję z 2-3h, a tak to siedzę na ogrodzie” – jeżeli wyskalujemy to do poziomu całej firmy, to jak ta firma ma działać z takim podejściem?
• “po przejściu na zdalne, efektywność całego zespołu spadła tak bardzo, że wszystkim kazano wrócić do biura i nie ma mowy o zdalnym – działamy jak przed pandemią” – o ile rozumiem, czym podyktowana jest decyzja, o tyle moim zdaniem problem chyba jest głębszy i warto by się raczej zastanowić “dlaczego, jak ludzie idą “pracować” zdalnie, to nie mają motywacji i “nic nie robią”?”

A propos pandemii – nasz model pozwolił nam też w pierwszych miesiącach 2020, kiedy nic nie było pewne (a na pewno nie rynek pracy), na spokojne działanie. To znaczy – w najgorszym scenariuszu, w którym tracimy wszystkich klientów, moglibyśmy sobie pozwolić na działanie przez 6 miesięcy, zanim będziemy musieli zastanawiać się nad zmniejszeniem zespołu. To dawało nam w razie czego 6 miesięcy komfortu i stabilności, w których mogliśmy zastanowić się co i jak zmieniać.

Jakie są Wasze plany na rozwój? 🙂

M.M:. Hahaha. Tego nie wiem :). Planujemy – to prawda, ale nie wiem w jaką stronę. To jest bardzo dynamiczna sytuacja, gdzie ponad 40 osób ma wpływ na organizację. I niestety nie jestem w stanie powiedzieć, w jakim kierunku pójdziemy. Nadal chcemy, aby MTA było elastyczną organizacją, w której o siebie wzajemnie dbamy i pomagamy sobie, bo to jest moim zdaniem najważniejsze.

Dla mnie przepiękne jest, że, nawet jeśli odetną nam internet, ja wiem, że z przynajmniej połową osób z MTA, będę mógł pracować dalej – niezależnie czy będziemy produkować skarpetki, handlować tulipanami, czy budować autostrady. Wierzę, że z odpowiednim nastawieniem, i odpowiednimi ludźmi przy sobie można wszystko :).